Carla Koen: 'Een bedrijfsvoering die winstgevend, toekomstbestendig én duurzaam is, dat kan écht.'

Ze begrijpt niets van de neiging van de mens ‘om zijn eigen huis kapot te maken’ en wordt er - hoewel ze veel hoopgevende initiatieven en stappen in de juiste richting ziet - weleens moedeloos van dat de transitie zo lang duurt. ‘Maar ik weiger me daarbij neer te leggen. Dus als ik me zo voel, ga ik de bergen of de bossen in. Dan weet ik weer waar ik het voor doe.’ Carla I. Koen, hoogleraar Technologie Strategie en Entrepreneurship aan TIAS School for Business and Society en de Technische Universiteit Eindhoven, richt zich al haar hele carrière op innovatie en focust zich de laatste jaren steeds meer op duurzaamheid. We spreken met haar over hoe bedrijven duurzaam kunnen innoveren.

Als natuurmens pur sang gaat de transitie haar persoonlijk aan het hart. ‘Ik groeide in de jaren 70 op in Dendermonde, België, dicht bij een papierfabriek. Die was zo vervuilend dat wij als kinderen niet meer in of bij de rivier mochten spelen. Pijnlijk, de destructie die dat bedrijf aanrichtte’, herinnert Koen zich. ‘Ondertussen kwam de gemeente speciaal naar onze school om te vertellen hoe blij we moesten zijn met de speelzaal die de fabriek ons had geschonken. Ik had als 12-jarige al mijn vraagtekens bij de logica daarvan, maar werd natuurlijk niet serieus genomen door die ambtenaar. Volgens mijn moeder heb ik er de rest van de dag om geweend.’

Nieuw leiderschap

Ook nu, decennia later, is die duurzame blik op ondernemen voor veel bedrijven nog altijd lastig, constateert Koen. ‘Terwijl het allang kwart over twaalf is. Bovendien: een bedrijfsvoering die winstgevend, toekomstbestendig én duurzaam is, dat kan echt.’ Inspirerend en exemplarisch voor hoe het óók kan vindt ze de wereldwijd opererende vloerenfabrikant Interface. Haar lievelingsbedrijf, zo zegt ze. ‘Als de Angelsaksische neiging tot kortetermijndenken ergens diepgeworteld is, is het wel in de Verenigde Staten. En dat je dan, juist daar, in relatief korte tijd een beursgenoteerd bedrijf dat groot geworden is op het gebruik van chemische stoffen als nylon weet om te vormen tot een CO₂-neutrale multinational: dat is ongelooflijk.’

Waarom het Interface lukte, volgens Koen? ‘Oprichter Ray Anderson zag in dat de manier waarop hij zijn bedrijf tot dan toe gerund had niets minder dan crimineel was. Want dat is het echt, wat veel bedrijven doen: ze maken de natuur en de mens geleidelijk aan kapot. Anderson liet dat inzicht diep tot zich doordringen en in plaats van ertegen te vechten, handelde hij ernaar. En met zijn liefde voor de planeet en door de noodzaak van een radicaal andere bedrijfsvoering uit te leggen, kreeg hij zijn mensen mee. Dát is nou leiderschap. We hebben veel meer Ray Andersons nodig in de wereld.’

Daarmee bedoelt ze: leiders die inzien hoe het er echt voor staat en wat daarin hun eigen aandeel is, die eerlijk zijn over wat er moet veranderen en die dat innovatieproces – hoe ingewikkeld ook – daadwerkelijk in gang zetten. Te veel CEO’s en bestuurders verschuilen zich volgens Koen achter de belangen van aandeelhouders, en houden zo innovatie tegen. ‘Ze willen wel veranderen, zeggen ze, maar krijgen hun achterban niet mee. Onzin: dan zit je gewoon niet op de juiste plek, want als CEO heb je de communicatieve vaardigheden nodig om overtuigend uit te leggen waarom een nieuwe koers nodig is, zodat je je aandeelhouders wél meekrijgt.’

Van awareness naar innovatie

Bewustzijn van de stand van zaken als het gaat om natuurverval en klimaatverandering is essentieel, gelooft Koen. ‘De eerste stap richting een nieuwe, duurzame manier van ondernemen is awareness. Slechts weinigen weten hoe precair de situatie echt is, wat daarvan de oorzaken zijn, en wat er nodig is om het niet nog verder uit de hand te laten lopen.’ Zonder dat bewustzijn in alle lagen van een bedrijf, maar vooral onder bestuur en management, is verandering onmogelijk, stelt ze. ‘Verandering kan pas plaatsvinden als mensen begrijpen waarom het noodzakelijk is.’

Ze vervolgt: ‘Vanuit die awareness kun je de natuur- en klimaatgerelateerde bedrijfsrisico’s in kaart brengen, op zowel korte als lange termijn, bijvoorbeeld op het gebied van fluctuerende materiaalprijzen, schaarste of eindigheid van grondstoffen. Dat is stap 2. De derde stap is de eco-efficiëntiefase, waarin je duurzaamheidsmaatregelen treft die kosten helpen drukken.’ Zoals energie en water besparen, of het gebruik van chemicaliën en plastic verminderen.

‘Tot slot volgt de stap gericht op eco-effectiviteit’, besluit Koen. ‘Dat is de diepgaande innovatiefase, waarin je grote investeringen doet die je bedrijf echt toekomstbestendig en duurzaam maken, bijvoorbeeld door het gebruik van circulaire businessmodellen’. Ze refereert opnieuw aan Interface, die klanten met een green lease businessmodel CO₂-neutrale vloerbekleding laat leasen in plaats van kopen. ‘Wil je dit hele proces echt goed doen, dan moet je de afzonderlijke stappen eigenlijk parallel aan elkaar laten lopen. Maar voor kleine en middelgrote bedrijven, die geen speciale duurzaamheidsafdeling hebben, is dat meestal niet haalbaar. Begin dan gewoon met stap 1, dan volgt de rest vanzelf.’

Slimme start-ups

Kent ze succesverhalen als dat van Interface ook in Nederland? ‘Collega’s komen regelmatig met suggesties aanzetten, maar ik ben nog geen enkel groot bedrijf tegengekomen dat het net zo goed aanpakt.’ Echt duurzame innovatie ziet ze wél onder start-ups. Zoals de Vegetarische Slager – inmiddels overgenomen door Unilever, maar een paar jaar geleden nog een nieuwkomer die voor behoorlijk wat disruptie in de foodmarkt zorgde. Nieuwe, slimme bedrijven dragen bij aan het ondernemersklimaat dat nodig is voor een circulaire economie, zegt Koen. ‘Start-ups kunnen hun bedrijfsvoering vanaf dag één duurzaam aanpakken, omdat ze geen geschiedenis hebben om krampachtig aan vast te blijven houden. Disruptie en innovatie is voor deze bedrijven vaak een startpunt. Niet iets wat ze moeten, maar wat ze willen.’

Bestaande ondernemingen kunnen daar nog wat van leren, onder andere wat het betekent als je bedrijfsvoering niet puur gericht is op economisch gewin. ‘Winst is niet vies hoor, laat dat duidelijk zijn’, benadrukt Koen. Als bedrijf moet je nu eenmaal geld verdienen, en we hebben winst ook nodig om überhaupt groene investeringen te kunnen doen. Maar financieel gewin gebouwd op vervuiling en uitputting van de aarde, dat is niet meer van deze tijd. Daar moeten we echt vanaf.’