Marks & Spencer wil in 2020 het meest duurzame grote warenhuis ter wereld zijn. Om dat te bereiken introduceerde het bedrijf in 2014 Plan A 2020, een vervolg op het eerdere Plan A. Voor mijn boek 'De kracht van duurzaam veranderen' reisde ik in 2012 af naar Londen voor een gesprek met Mike Barry, hoofd Sustainable Business van Marks & Spencer. Hij vertelde hoe Plan A het gehele bedrijf veranderde.

Plan A financiert zichzelf. Toen het werd gelanceerd was de verwachting dat een investering van 250 miljoen euro verspreid over vijf jaar nodig zou zijn om het duurzame veranderplan van Marks & Spencer van de grond te tillen. In de praktijk is het al dubbel en dwars terugverdiend. En Mike Barry rekent ons voor dat per jaar enkele tientallen miljoenen ponden netto voordeel overblijven. ‘In 2011-2012 waren de terugverdieneffecten goed voor een netto voordeel van 130 miljoen euro.’

‘Plan A is een businessplan en moet dus geld voor ons verdienen,’ legt Barry uit in het Londense kantoor van waaruit alle activiteiten worden gecoördineerd. ‘Het verduurzamen van een organisatie of van een waardeketen is een aanjager van verandering en innovatie. Omdat we voor een allesomvattende aanpak kiezen, vanaf de bron tot in de schappen van onze winkels, komen we verbetermogelijkheden tegen die anders onopgemerkt zouden blijven.'

‘Ons energieverbruik is sneller gedaald, onze footprint is gereduceerd, ons transportsysteem is anders georganiseerd, onze afvalstromen zijn verminderd en er zijn nieuwe inkomstenstromen vastgesteld. Maar het werkelijke rendement van Plan A is veel breder. Het motiveert en inspireert medewerkers en voedt hun trots voor deze onderneming. Het inspireert ons om op nieuwe manieren te werk te gaan, manieren die beter zijn voor de planeet, maar ook voor onze klanten en voor ons bedrijf. Plan A maakt dat potentiële klanten zien dat we hun wens voor een betere wereld delen, maar op zo’n manier dat het hen niks extra’s kost. Leveranciers willen samen met ons verduurzamen en goede dingen doen. Plan A geeft M&S een ander gezicht.’

Mount Everest 
Volgens velen is Plan A zelfs de redding geweest van M&S. Voordat Sir Stuart Rose als bestuursvoorzitter in januari 2007 het startschot gaf voor een ‘reis waarvan niemand weet waar deze zal eindigen’, was duurzaamheid voor de toen nog wat stoffige winkelketen een verplicht nummer. Iets dat werd opgelegd door de kritische buitenwereld. Sir Stuart Rose is een visionair die al vroeg inzag dat zich een fundamentele verandering voltrekt. Ondernemingen die met hun rug naar de wereld toe staan, worden door hun klanten niet meer geloofwaardig gevonden. Alles wat ze verkopen of uitdragen verliest daardoor aan waarde. Dat werd voor het eerst zichtbaar in de voedingsketen en verspreidt zich nu razendsnel naar andere sectoren. ‘Als een breed georiënteerde retailonderneming hebben we een unieke uitgangspositie om blijvende veranderingen tot stand te brengen, hield Stuart Rose ons steeds voor.’

‘Onze waardeketen bereikt miljoenen mensen over de hele wereld. Elke week bezoeken 21 miljoen consumenten een M&S-winkel. We hebben 78-duizend medewerkers, we doen zaken met 3.000 fabrieken en 20.000 boeren over de hele wereld. Bij de productie en distributie van onze producten en diensten zijn 1,7 miljoen mensen betrokken. Als we al die individuen (en via hen hun gezinnen, vrienden en zakelijke netwerken) laten zien hoe hun leven en omgeving ten goede verandert als we samen duurzaam ondernemen, komt er een veranderpotentieel los dat zijn weerga niet kent. Dat is waar het bij Plan A om draait. We moeten de Mount Everest van duurzaamheid worden, noemde Stuart Rose het. En zijn opvolger, jullie landgenoot Marc Bolland, is het met hem eens. Sterker nog, Marc is verdergegaan op de erfenis van Sir Stuart en heeft M&S uitgedaagd Plan A toegankelijker te maken voor onze klanten en dieper te verankeren in onze bedrijfsvoering. Marc geeft bijvoorbeeld elke directeur van M&S de jaarlijkse doelstelling om Plan A uit te zetten op diens specifieke bedrijfsterrein.’

Waar staan jullie nu?
‘Ik schat dat we nog maar een tiende deel van de reis achter de rug hebben. Dit is een organisch proces. Elke stap die je zet, creëert vervolgstappen. Daarom is het belangrijk dat je de lat voor jezelf niet te hoog legt en een duidelijke focus houdt.’

Belangrijke lessen
Wat zijn andere belangrijke lessen die jullie geleerd hebben?   
‘Er bestaat geen standaardoplossing. Voor elk onderdeel van onze waardeketen kiezen we een aparte aanpak die past bij de cultuur en leefomgeving en bijdraagt aan een structurele oplossing. Een voorbeeld? Een deel van de kledingproductie vindt plaats in Bangladesh, een land waar, voor wie niet op zijn hoede is, aanzienlijke risico’s op slechte arbeidsomstandigheden in fabrieken op de loer liggen. Vanachter het bureau in Londen lijkt de oplossing simpel: we sluiten bedrijven met slechte arbeidsomstandigheden uit. Maar deze oplossing is op de langere termijn schadelijker dan het probleem. De fabriek vindt dan gewoon een andere klant die zich wat minder druk maakt en de slechte omstandigheden voor de arbeiders blijven gewoon bestaan. Wij hebben het anders aangepakt.
We sturen productiviteitsspecialisten naar de betrokken ondernemingen. We investeren in trainingen van medewerkers en leidinggevenden. We gaan samen met de ondernemer op zoek naar verbeteringen in de productiviteit van de fabriek. Hierdoor verbetert de prestatie van de onderneming en zullen de medewerkers uiteindelijk hogere lonen ontvangen. En voor een kwaliteitsverbetering heeft men beter gekwalificeerde arbeid nodig, wat zorgt voor een stimulans om te investeren in opleidingen. Het resultaat is dat de fabriekseigenaar ziet dat betere arbeidsomstandigheden niet zozeer een kostenpost als wel een voordeel zijn.’

Overleeft Plan A een aanhoudende recessie?
‘Zeker. We gaan zelfs accelereren. Juist in recessietijden is het belangrijk dat je in het hart van je klanten zit. Klanten blijven van ons verwachten dat we trouw zijn aan onze waarden, ook in moeilijke tijden. Ook is het voor ons van belang om te zorgen dat we efficiënter te werk gaan. Daar komt bij dat Plan A voor ons ook een strategisch instrument is aan de inputzijde. Door de klimaatverandering en door de concurrentiestrijd om hulpbronnen worden grondstoffen steeds schaarser en duurder. Er begint zich al een verdringingsmarkt af te tekenen. Doordat we investeren in een duurzame waardeketen, zijn we voorbereid op een zeer uitdagende toekomst.’

Mee op reis
Hoe overtuig je de medewerkers?
‘We overtuigen niemand. We vragen ze om mee te gaan op onze reis en delen zoveel mogelijk ervaringen. Niet alleen met onze medewerkers, maar ook met klanten, leveranciers, aandeelhouders, iedereen die geïnteresseerd is. Plan A is openbaar bezit.’

Maar hoe krijg je ze dan mee in de door jullie gewenste richting?
‘Per winkel stellen we een duurzaamheidskampioen aan. Wij hebben de doelstellingen op directeursniveau gekoppeld aan hun jaarlijkse bonus om de uitvoering van het plan te stimuleren. We kunnen elk van onze winkels beoordelen op hun milieuprestaties. Op het moment (in 2012, red.) voldoet 31 procent van de producten uit ons assortiment aan onze duurzaamheid- en MVO-eisen. Ons bedrijfsplan wordt gerechtvaardigd door een jaarlijks voordeel van 130 miljoen euro.’

Hoe reageren jullie klanten op dit alles?    
‘Hangt ervan af welke klanten je bedoelt. Er is een groep – ik schat zo’n 20 procent van het totaal – die het zich niet kan (of wil) veroorloven om zich hier druk over te maken. Ze kunnen net het hoofd boven water houden en sluiten zich af voor alles wat niet in hun directe invloed- en levenssfeer ligt. Aan de andere kant van het spectrum staat de 10 procent die wij de passionate greens noemen. Zij willen zíen dat je de goede dingen doet.

‘De voor ons meest interessante en uitdagende groepen zijn de cynics en light greens. De eerste groep (zo’n 35 procent) voelt zich overweldigd door de uitdaging waar we met z’n allen voor staan en zijn daardoor geneigd achterover te leunen en niets te doen. Maar als je hen laat zien wat voor veranderingen er in hun eigen omgeving kunnen worden gerealiseerd met betrekkelijk kleine middelen (‘neem een plastic boodschappentas minder mee naar huis, recycle een kledingstuk’) dan is het effect erg groot. De light greens zijn bezorgder over de toekomst en zijn eerder bereid actie te ondernemen. Maar ze willen dit op een gemakkelijke manier en willen hier niet extra voor hoeven te betalen. In de communicatie over duurzaam veranderen moet je met al deze stromingen rekening houden en voor elke groep aparte boodschappen bedenken. Let op, dreigen met problemen werkt averechts. Net als een product met te veel duurzaamheidslabels. Duizenden verschillende producten met talloze verschillende duurzaamheidsboodschappen werken overweldigend tijdens een tien minuten durend bezoek aan een winkel. Je moet heel zorgvuldig de producten selecteren die je van een relevante en duidelijke boodschap wilt voorzien. Goede voorbeelden zijn fair trade-koffie en scharreleieren. Je moet je klanten gerust kunnen stellen: al onze koffie is fair trade, al onze eieren zijn scharreleieren. Je kunt niet verwachten dat consumenten honderden producten doorstruinen om de ethische van de onethische opties te kunnen scheiden.’

Waar staan jullie in 2020?

‘Alle drie miljard producten die we ieder jaar verkopen, worden geproduceerd en getransporteerd volgens de uitgangspunten van Plan A. We creëren nul afval en nul CO2-uitstoot. Al onze grondstoffen zijn afkomstig van duurzame bronnen en we willen kunnen laten zien dat op alle plaatsen waar wij in aanraking komen met mensenlevens (in de waardeketen, als werknemer, als klant), wij kunnen zorgen voor verbetering.’

Komt er een Plan B?

‘Er is geen Plan B. Als Plan A mislukt, is dat slecht nieuws voor M&S en voor de wereld. We hebben maar één planeet en de hulpbronnen daarvan zijn niet onuitputtelijk. Ieder mens heeft recht op een goed leven. Als we niet kunnen leven met deze beperkingen, dan kunnen we maar beter stoppen.’

Meer informatie over Plan A is te vinden op http://corporate.marksandspencer.com/plan-a.